瑞泊“SCOOT”数字化转型企业咨询模型，为什么受到客户的高度认可和关注？(中)

SCOOT：是瑞泊公司面向数字化转型所需提出的专有咨询业务模型，同时关注战略Strategy、客户Customer 、文化组织员工Organization、运营Operation和技术Technology，帮助客户实现真正的数据驱动。

SCOOT，在英文单词中是疾走、快走的意思，与瑞泊希望表达的数字化转型最终达成的敏捷反应和探优领跑的组织能力意义契合。

为什么瑞泊会将“敏捷反应”和“探优领跑”作为数字化转型后组织能力的核心目标关键词呢？

这是因为：环境在剧烈变化，意味着客户需求也在发生动态和快速的变化，组织前期积累的先验知识将在变化无常的环境和客户需求面前面临巨大挑战。西方发达国家早在20世纪90年代就提出了宏观地缘政治环境复杂变化的描述性术语：“VUCA”，即：volatility（易变性），uncertainty（不确定性），complexity（复杂性），ambiguity（模糊性）。近年来，国际贸易争端、疫情流行、气候问题恶化、地缘冲突、社会文化及种族冲突等问题导致全球整体宏观环境空前复杂，呈现出名副其实的“VUCA”的特点。

图1：瑞泊对数字化转型的实质及三个层次目标的表述

面对动态和无法确知环境。有没有可以借鉴的策略和方法呢？当然有。

譬如蚁群觅食：蚁群在觅食时，开始的时候，工蚁会自觉地向不同方向觅食，因为此时环境情况未知，不同方向觅得食物概率是均等的，一旦一个方向上的工蚁发现食物，则其会在往回搬运食物的路径上释放信息素（注意数据信息的价值在生物界是决定种群生存的重要因素，只是看不见、摸不到，常常被忽略），其他方向上的工蚁就会寻信息素前来帮助发现食物的工蚁，搬运过程中也在路径上释放信息素，这样，信号得到增强，会有越来越多工蚁加入，直到搬运该食物源的蚂蚁数达到饱和。但注意，并非所工蚁都会前来帮忙，其他路径上仍然会有“兵力”继续探索，因为无法确定其他路径上是否还有更好的食物源。自然选择下，蚁群进化得到这样的机制，在每个个体蚂蚁智商接近0的情况下，达成了宏观最优策略，这种策略帮助蚁群在各种自然灾害、天敌入侵等不确定环境下获得生存竞争能力。

图2：蚁群优化现象（一种群体智能）示意图：几乎0智商的蚂蚁通过试探性强化，总会找到最优路径，也总能实现总体资源配置最优

了解互联网行业的人一定可以联想到，蚁群机制与互联网公司数据驱动的业务资源分配何其相似。比如字节跳动打造的APP的孵化工厂，其做法就是，在不知道其所孵化的几乎覆盖网民所有需求的各种APP哪些能成为爆款的情况下，流量资源会均等倾斜给各种被孵化的APP，根据用户量增长、用户活跃度等数据表现来分配资源投入，于是挖掘了抖音等一批爆款APP。类似的例子还有很多，比如微信的红包功能，据说当初是负责支付业务一线开发的年轻人觉得好玩开发的功能，开发出来之前高层对此几乎一无所知，但就是这样的试探性创新，借助春晚成就了与几乎已经获得垄断地位的支付宝平起平坐的微信支付。当然，腾讯内部的强大IT平台能力和敏捷开发机制赋予了那些开发红包功能年轻人迅速实现想法的可能性，否则，很难想象这些年轻人可以在不惊动高层的情况下实现红包功能的开发。

瑞泊认为：大型互联网公司这种数据驱动资源配置，并赋能一线人员敏捷行动的能力，实际上就是当今数字化转型成功后应该获得的核心能力。这种数据驱动能力，可以类比上世纪70年代以丰田为代表的日本企业的精益管理能力；数字化转型将这种数据驱动能力普及化，可以类比上世纪软件工程技术将精益管理能力普及化。相同点都是基于计算机技术，不同点是数字化转型普及的数据驱动能力强调为人赋能和应对变化，而软件工程普及化的精益管理强调用流程固化和精确执行。

“让听得见炮声的人呼唤炮火”是华为任正非先生的名言，其内涵就是要将权力下放，保持组织末端的灵活反应。2017年，任正非在俄罗斯代表处的讲话中更进一步指出：过去我们说“让听得见炮声的人呼唤炮火”，现在改成“让听得见炮声的人指挥战争”，这些论述其实与蚁群进化得到的群体最优机制本质也是一致的。

图3：数字化武装组织内的每一个单元形成宏观适应能力是数字化转型的根本

回到现实，组织高层一旦确定了战略和方向后，具体执行层面，因为战场形势瞬息万变，只有一线人员才是最清楚环境究竟发生了什么样的变化，以及第一时间思考如何才能尝试性地应对这些变化。但真实的情况大家都知道，绝大多数的组织中，一线人员一旦洞察到环境的变化（当然这种洞察如果没有数据和分析的支撑，确实有可能是主观片面的），希望申请IT资源对变化做出反应（比如发生了引人注目的重大事件，希望借此事件进行事件营销活动；一线人员想到了一个非常好的idea，集体达成共识这个idea由于契合了市场情绪和注意力，可能会成为公司产品服务的爆款；再或者VIP客户中肯提出了对产品和服务的改进建议，希望尽快能够实现……），需要层层汇报，将一线信息反馈给上级，特别是需要IT资源的申请的时候，而一线人员往往在企业内数量庞大，而且“部门墙”导致了很多信息要么是孤岛，要么是重复冗余，层层传递后，信息价值被衰减。最终，决策基于人的有限注意力，需求被人为的筛选、剔除、排列优先级。于是，现实情况造成的直接后果是呼唤炮火的一线人员要么在苦苦等待中错过一个又一个“食物源”的发现，要么等到的炮火偏离预设的目标较远，导致预想效果大打折扣，要么积极性受挫后干脆成为缺乏主观能动性的机械工作机器。

总而言之，在剧变环境下及激烈的竞争中，最优策略是充分发挥一线人员洞察力、能动性、创造力，并能够敏捷迅速向一线人员交付组织资源（武器弹药、营销资源、IT支持等），探明有效行动策略实现创新领跑（复杂动态环境下必须有试探过程，否则要么不知道怎么做，要么不知道还有没有更优），这就是瑞泊SCOOT模型赋予组织“敏捷反应”和“探优领跑”目标的基本逻辑。