瑞泊｜数字化转型“实践指南”，通信大咖王建宙的八大观察与建议

什么是数字化？企业数字化转型该怎么做？本文为中国移动原董事长王建宙先生10月29日在浙江大学演讲的节选，分享了他对数字化转型工作的八大观察与建议，堪称数字化转型的“实践指南”。

我个人是长期在通信行业工作，可以说我的整个职业生涯都是跟通信行业有关，而中间主要还是移动通信。所以，我经历了从1G到5G的整个过程，不仅经历了，而且还参与了。

如今，我们的思维方式跟以前大大不同了，因为有了数字技术。数字技术是一种可以将各种信息转化为计算机可识别语言进行加工、存储、分析以及传递的技术。那么在数字化转型中如何使用5G技术？我想以5G为例来讲讲我们如何用新的思维来使用新的数字技术。

目前，我国的5G网络规模和用户规模位列全球第一，到8月份，已经突破了100万个5G基站，连接的5G网络终端数达到4亿多个。现在全球来看，韩国建的网还是比较大的，除此以外，欧洲、北美、南美、亚洲都在建网，但网络都很小。所以我们有这么大一个网络，应该很好地把它应用起来。

按照刚才的思路，目前来说，5G应用主要在行业应用，消费级的应用目前还比较少，除了云游戏以外。首先在行业中得到很好应用的有我刚才讲的远程驾驶汽车，这个在我们洛阳钼矿已经很好地使用了，它就是远程的采矿。

从上图可以看到有一个采矿的车，但仔细一看，里面是没有人的，我是从一个视频当中截屏截下来的，它的运输车辆也是没有人的。但这并不是完全无人驾驶，他是远程在控制，人们坐在办公室里在采矿。所以，智能控制是目前5G最普遍的应用。

同理，我们智能控制还可以用到刚才所说的港口智能控制，建筑机械智能控制，这些都是风险很高的工作。这些高风险的事情，其实现在都可以利用5G来解决。

说到远程控制，以前我们救灾时，经常有山上塌方的情况, 需要人冒着生命危险送救灾物资进去。现在我们有了远程驾驶以后，就不需要冒生命危险了，人远程控制，让车自己开。智能控制这方面潜力很大，我们现在挖掘得还不够。

远程医疗也是5G应用的比较普遍的一个方面，远程医疗分成几个级别，第一是远程会诊，这个4G、wifi、有线电话都可以做，并不难。第二是远程操作医疗仪器，这比较困难一点，因为wifi和4G不太做得到，但5G由于没有时延，完全可以做到。第三是远程手术，目前凡是可以用机器做的手术，都可以远程来操作，因为大夫在隔壁房间操作跟在1000公里以外操作是一样的，原因就在于5G没有时延。可见，一辆5G应用的救护车，可以让专业救治关口前移。如果在救护车上都装上了各种各样的装备，5G救护车可以将患者的信息实时传送到医院，医护可以直接处理的话，那就大大提升了病人抢救的成功率。

大家都说，5G既然网络那么大了，企业究竟怎么来应用5G呢？根据我的观察，有这样几点建议：

第一，应用5G要从对5G的深入理解开始。作为一个企业，要真想利用5G，需要坐下来搞懂到底什么是5G。因为5G的创新，跟别的创新不一样，5G是前所未有的一种移动通信新技术。创新有各种各样的来源，而5G的创新是来自新知识，这种创新你去做市场调查是没有用的，你去问用户“你想要什么5G服务？”用户是说不出来的。

只有我们自己深刻地去理解技术本身，然后开发出产品，交给用户去用，无论是对行业级的应用也好，还是对消费级的应用也好，都是这样。你不可能去通过市场调查来知道需求，只有把创新的成果拿出来，才能接受市场的检验。

第二，提升企业的网络能力。到了5G时代以后，大型企业是可以建立5G专网的。说起专网，大家都知道，以前每一个单位都有小交换机，我们叫小总机，打电话都是通过总机打的。后来不需要了，外面的电话太方便了，而且有手机以后，谁也不愿意接总机了。但5G不一样，因为5G可以对特定用户提供特定服务。

如果我们在企业建立一个专网，专门为我们企业服务，会大大提升效率。一是可以满足企业的需求，根据企业实际的需求来确定我们建立什么样的网络；二是建设速度快了，我不用等公网的建立，想建就可以马上建成功；三是处理速度快了。现在我们所有的处理，都要通过中央处理系统，通过核心网去处理，不管你多快，都得绕一个大圈子。但如果专网建在你自己的公司里，所有的信息就全部在内部解决了，数据不用传出去。专网可以跟边缘计算结合起来。

另外，各个企业最关心的保密问题、数据安全问题，通过专网都可以解决。现在专网有两种形式，一种是跟运营商合作，建立企业的专网；第二种就是自己完全独立的专网，这个在一些国家已经出现了，比方说德国汽车行业就自己专门搞了一个网络。但在我国，目前还没这方面的频率，所以要自己完全独立建网，现在条件尚未成熟，但我们积极在呼吁和推动。

第三，营造5G的经营模式。5G的开发还有一个经营模式的问题，以前我们所有的移动通信应用都是消费级的应用，消费级的应用关心的是共性和普及性。而今天我们首先开始的是行业级的应用，关注的是个性、差异化，所以各个行业都自己在开发。

到现在为止，我看了5G的行业开发，都是各个行业邀请运营商、华为、中兴在开发。这个开发速度还是很慢的。我觉得5G需要一种新的经营模式，既能够体现差异化，又有可复制性，能够推广。

第四，推动虚拟现实（VR）技术从娱乐延伸到生产经营。VR本来就很热，5G来了以后就更热了。现在又来了个元宇宙的概念。元宇宙跟VR也是密切相关的，现在元宇宙最积极的一个是facebook，今天他把名字都改掉了，叫Meta了。还有一个是英伟达，也很积极，他们这两家是最积极的。

目前来说，这个虚拟世界主要还是通过VR的方式来实现的。究竟元宇宙会发展到什么程度？现在大家各有各的看法，但是毫无疑问这是一条路，就看怎么走下去。我个人有一个建议，如果VR跟AR一直是在娱乐方面发展的话，我觉得它也很难做大。因为目前为止，元宇宙的概念主要还是游戏。其实以前曾经有过一个很类似的概念，大概十年前，叫第二生命。那时候火到什么程度？火到瑞典要在“第二生命”里面开了一个大使馆，但是后来就不了了之了。现在元宇宙也很热，但是我觉得要真正起来的话，一定要扩大它的使用价值，我是建议我们的VR技术不能仅仅局限于娱乐游戏，应该朝着生产、经营、制造这个方向发展。

数字时代的商业模式，跟工业时代完全不一样。我是在传统企业工作的，所以感觉非常强烈，到了数字时代，所有的东西都变化了。

第一、只要连接，毋须拥有。以前我们衡量世界最大的企业，就看他的资产。以前世界排名靠前的企业都是重资产企业。但数字时代，互联网出来以后，这种情况就发生了很大变化。对我们运营商来说，出来了一个叫OTT。OTT就是Over   The   Top，就是篮球运动员在对方的运动员头上传球，让你下面看得到，但你摸不到。同样的，在我们网络上也一样，电信运营商提供了网络，但互联网公司可以随意来使用，不受你的任何管制，也不要跟你说，就可以用电信网了。腾讯公司他没有任何的物理网络，他有服务器，有数字中心，但是他没有传输网络，现在腾讯提供了所有的文字、图片、视频、话音传送服务。现在连我们通讯企业自己的人也用微信打电话了。所以我们开玩笑，现在接到一个电话，我先想一想这个是不是广告电话、这个是不是诈骗电话。拿手机看到我先想一想要不要接，看看是不是广告电话。短信也一样，我们平时发短信都通过微信来解决的，现在我们短信最大的使用量是什么？验证码。所以这个变化是非常大的，大家要知道，腾讯他是免费提供这些业务，他是完全没有自己的网络的。

所以我们说只要连接，毋需拥有。现在很多的互联网公司，不像以前一样，要买服务器、要机房、要租线路，现在什么都不要，你就可以在云上来实现所有的服务了。那么这个变化是数字时代非常大的变化，今天你看全球top10市值的公司，基本上都是轻资产的公司。

第二，降价的主旋律。还有一个变化对我来说也是非常不适应的，就是降价的主旋律。我们电信企业非常困惑，看别人都在涨价，电、水、燃气、汽油价格不断上升，但我们电信的价格总是不断下降，永远是下降，从来没有上升过。直到有一次，我看了克里斯·安德森的一本书叫《免费》，他是《连线》杂志前主编，写了很多的书，他说：“原子经济的基调是涨价，而比特经济的主旋律就是降价。”

也就是说，在比特经济时代，你要做好一个思想准备，就是价格将不断下降，可能有时候会上升，但总的趋势就是下降。为什么呢？因为原子时代你的原料都是自然资源，越用越少，越来越稀缺。但我们数字经济依靠的是比特，是芯片，芯片的原料是沙、硅，取之不尽、用之不尽的沙。再加上摩尔定律，18个月价格下降一半，或者说性能增强一倍。所以说你只要是从事比特经济的，你就做好准备降价再降价。

第三，使用交叉补贴。现在好多东西都是免费的，特别是互联网以后，都是免费的。所谓的免费，其实是交叉补贴，微信是免费的，但腾讯游戏是要收钱的，腾讯还有很多业务是要收钱的。实际上免费的实质就是交叉补贴，用付费产品来补贴免费产品，用日后付费来补贴当前免费，付费的人群给不付费的人群提供补贴。在工业时代，交叉补贴是被认为垄断企业用它赚钱的业务来补贴竞争的业务，来压制竞争对手的进入，这是不允许的。而现在的互联网时代，这个交叉补贴变得非常普遍了。而且免费的公司居然业务收入非常高，腾讯我很关注，腾讯市值很高，但是他以前的利润不高，一直比中国移动要低很多。但是到了2020年，腾讯的净利润达到1227亿，超过了中国移动，可见免费也可以有很大的利润了。就看你如何来经营。

调整竞争逻辑

竞争是市场经济的基本特征。企业通过竞争获得更多的市场资源，提升产品的市场占有率。工业时代的企业竞争关注的是企业自身的价值链，强调单个企业的竞争优势。数字时代强调营造商业生态系统，注重与合作伙伴和竞争对手互惠互利，共生共赢。这是一个非常大的改变。

以前我们关注的是企业的价值链，企业的价值在每个环节当中得到提升，但它还是企业内部的一种循环。但今天，任何企业不能只关心自己的价值链，还要关心整个商业的生态系统。我们企业只是嵌入在商业环境当中的一部分，企业需要与其他公司共同发展。

这样我们就需要调整我们的竞争逻辑。左边这个图是竞争的分析，几乎每个企业都在用，我们在公司每一次生产经营分析会上都要分析竞争对手的情况，，新进入者的情况，替代者的情况，客户情况，供应商的情况，一个讨价的能力，一个还价的能力，每一次都要讨论，这是企业最最重要的事情。我们要做的是两件事情，第一件是提升自己，最大限度的扩大本企业的市场占有率。所谓市场竞争，就看你的市场占有率有多高。第二就是千方百计的给竞争对手制造竞争壁垒。这也是我们竞争当中一个重要的东西。我们为什么要分析竞争对手，竞争对手起来了，我们要想办法让他起不来，要给他增加很多的障碍，这是我们一直以来的竞争的逻辑。

但今天不一样了，我们应该共同营造商业生态系统。我们提倡的是合作、共生、共赢。很可惜，我们的教科书上教我们如何竞争，比方说麦克波特的《竞争理论》等好几本书，都讲怎么竞争。但教我们如何去合作、共生、共赢的这种教科书，很少。所以我认为在新的竞争逻辑下，我们的管理教育也应该相应做一些补充和提高。

我再以电信行业来举例，以前我们关心的是我们自己的内部系统，自己的价值链。以前没有生态系统，所有企业都围着电信运营商转，无论是经销代理商、设备制造商以及互联网初期的内容提供商和服务提供商，都是围着电信运营商来转的。他要在移动网络里面提供服务，必须经得运营商的同意，而且我们还向他收钱，我们当然还要管理。从1876年贝尔发明电话以后，一百多年来就是这么一种经营方式，以电信运营商为中心的电信经营系统。那时候，甚至连电话机都是电信局的资产，家里电话机很难看到，你说自己去买一个是不可以的，这是电信局的资产，三个部分，一个是交换、一个传输、一个终端。终端也是作为电信局的资产，一百多年来都是这样的。

后来逐步改变，最大的改变是从手机出来后，2G的时候，首先终端与网络解耦了，终端跟电信运营商没有关系，完全是独立的，你插一个SIM卡就可以工作了，至于他换什么手机，跟电信运营商毫无关系，这是很大的一个改变。而且终端运营商可以提供服务。

比方说苹果商店，现在又有了华为商店，三星商店，他都可以独立的来进行运营，这是第一个变化。到了3G以后，又出第二个变化，应用服务与网络运营商解耦了。以前说，运营服务必须围绕着电信运营商转，后来完全是可以独立运行的。现在移动互联网的生态系统分成三个部分，一是网络连接，二是终端设备，第三是应用服务。他们紧密连接在一起，但他们互相没有从属关系，完全可以独立运行，这就是我们所说的新的生态系统。而且，现在不仅不再是以电信运营商为中心，而且电信运营商的相对价值也越来越低了。

这张图是我一直很关心的，因为我老在比腾讯的市值和中国移动的市值。2007年中国移动市值创造最高记录，4000亿美金，那时候进入全球的前十位市值，那时候是微软、GE等十个公司，我们进入前十了。我们4000亿美金的时候，腾讯只有160亿美金。当时我看到腾讯的领导说，我经常安慰他们，你们不用着急，你们将来市值会起来了，你看谷歌市值不是很高吗，你们将来会起来的。而且当时中国移动说要收购一部分腾讯的股份，我们真有这个打算，但是看了一下，还没有分股之前，他已经100多元了，我们说太贵了，太贵了，后来就放弃了。到了2013年，腾讯开始起来了，中国移动掉了一半，变成2100亿美元，腾讯已经700多亿美元了。这时候，正好是4G要出来了。到了2018年，腾讯4000亿美元，中国移动1800亿美元，那时候两个已经调了个头了。到现在，2021年6月，他的最高是7500亿美元，中国移动继续下跌，到1300亿美元了。所以这个生态系统当中，其实都是互惠互利的，腾讯的市值很说明问题。说到竞争逻辑的改变，我特别要说的是共享经济，共享经济在电信行业也应该得到很好地应用。

我加了一个“再思”经营战略，我想我们这个班是要讲战略的，我也想谈谈在数字时代，我们是不是有些战略需要重新思考。过去几十年当中，非常流行的战略，我们是不是需要再来思考一下？我谈谈我个人的观点。

第一，聚焦与跨界。业务聚焦还是业务的多元化，这是我们企业长期争论的一个问题。过去几十年，我们一般都认为单一业务领域的公司具有较强的专业优势。所以你去问咨询公司，去问专家，他们都会告诉你，越专业越好，甚至做的范围越小，最后产生的效益越高。而且投行的分析师会给专业程度高的公司很高的估值，投行分析师最不喜欢你公司里有各种各样的业务，他觉得没法做模型。所以，越单一，他给你的估价越高。

所以我们这些年一直接受这样的教育，越专注越好，国际上在过去几年也是一直朝着这个方向来走的。但在数字化时代，其实跨界已经不可避免了。你要守在一个地方做也能做，但其实也有它的风险。互联网公司就给我们做了很多例子，互联网起步就是技术业务，一个是新闻的门户网站，像新浪，一个是搜索引擎，像百度，这是他起家的一些业务。但后来他的业务越来越大了，逐渐进入媒体、电子商务、移动支付、金融服务等等。这就有很强的抵御风险的能力。因为在数字时代，技术的发展、供应链的变化非常频繁。而聚焦于单一业务领域的企业会快速受到影响。所以如何对待聚焦与跨界的问题，我觉得我们是可以来做一个再思考的。

我想举我们电信行业四个公司的例子，爱立信跟诺基亚，是专注的典型，非常专注。爱立信是欧洲以前最大的电信设备制造商，做网络设备，做手机（终端设备），做半导体芯片。后来为了提升公司的价值，它把芯片先剥离出去，再把手机一半卖给了索尼，成立索爱，后来另一半又卖掉了，完全跟手机无关了，最后只剩下一个网络，这是爱立信走的路。

诺基亚也差不多，诺基亚原来有手机、有网络，它先把网络卖掉，跟西门子合作，自己专做手机，所以它成功了整整十年。后来手机不行了，幸亏它在西门子还有50%网络的部分，然后它专做网络了。所以它们两家现在都是专做网络，其他什么都不做了。

三星和华为跟他们走的是完全相反的道路，原来华为只做网络，就是做交换机出身的，跟运营商打交道。后来开始做手机了，而且手机业务的收入一度超过了网络设备的收入。华为后来变得很有钱，很大原因是做了消费者的业务，后来又涉及芯片。所以，华为是一个不断扩大的过程，跟爱立信、诺基亚走的路正好相反。三星就更大了，除了网络、手机，还有芯片。它的芯片不光设计，还有制造。它的存储芯片规模是全球第一。目前尽管爱立信和诺基亚的情况也很好，但在财务上已经没办法跟三星、华为相比了。所以在我们这个行业，现在都体会很明显，扩大了营业范围以后，可以取得很好的财务效应。

而对于这些，投行分析师一直是反对的，因为他有一个投资组合，什么行业就是什么行业，你如果扩大出去，他这个模型就不好做了。所以爱立信和诺基亚，就是听了投行的话，为了提高估值，剥离、剥离再剥离，但事实上它在财务上困难很多。

所以也有专家提出，我们不要老说业务聚焦跟业务多元化了，其实在多元化之外还有第三条路，那就是扩展业务的边界，向自身业务的上下游延伸，既不是聚焦在很窄的范围内，也不做与主业无关的多元业务。

第二，自营与外包。过去几十年，在管理界、企业界最流行的就是外包，包括海外离岸的外包，因为外包能够节约成本。外包确实能够降低成本、改善品质、提高效率、提高客户满意度，减少风险。你看现在手机制造，不管什么手机，大部分都是代工的，包括苹果手机、华为手机，都是以代工为主的。

但现在大家看到代工也会出现一些问题，一是过分的外包会使企业自己对企业疏远，例如电信运营商现在做云服务就很累了，缺乏这方面的技术人才。另外服务质量并不是说越外包越好，过多的外包也会影响质量。

另外就是长期只管设计不管制造，会脱节。因为原先最早的半导体公司，像英特尔等，他们都逐步减少了制造这一块，都拿去代工了。但到现在芯片紧张了，他们才发现，加工、制造这块也是很重要的。所以现在很多企业，又重新考虑我们是否自己收回来自己来制造了？我碰到过很多这样的企业。

第三，收购与分拆。在数字时代，收购跟分拆越来越频繁，收购就是以最快的速度实现公司业务扩展。你要想增长10%、20%，可以自己努力生产，但你要增长50%，就很难了，如果你收购一家公司，一下子让你增长60%都可能，所以增长最快的就是收购。我们中国移动要走出去，没有去拿牌照重建网络，我们收购了一个现成的公司，一下子扩大了公司的业务范围，所以收购是很好的办法。

但收购也会带来很多恶果。大家知道很有名的一个公司朗讯（Lucent），当时从AT&T分离出来以后，股票市值节节上升。当时它就学Cisco，Cisco是靠大量并购发展起来的，朗讯也不断收购，从1996年到2006年完成了41次并购，但过度并购给它带来了很大的负担。到了2000年以后，它的销售额就下降了，然后就开放裁员、分拆，卖资产，后来这么一个好好的公司就没有了，今天已经没有朗讯这个公司了。

分拆就是体现专业优势。数字时代有很多分拆的机会，而且很多时候分拆公司的价值甚至会超过母公司的价值。这个分拆确实也是数字时代一个很重要的商业活动，但我们还是要把握什么情况下应该分拆，什么时候应该兼并，而不是老去听投行的话，投行让你去干什么就干什么，因为投行是为了增加交易，他要做这方面的事情。我们企业一定要独立地去思考。

第四，从“0到1”，与从“1到N”。在数字时代有很多从0到1的机会，但我今天要说的，除了从0到1以外，从1到N也是创新的机会。我们不可能每个企业都能实现从0到1的突破，但从1到N，这个机会就更多了，而且从1到N也是创新。比方说补短板，补短板也是创新的机会。这里我列了很多我们需要补短板的，包括核心元器件、关键设备、基础材料，无源器件，智能手机操作系统等等，这些我都做过调研，对我们来说都是创新的机会。

再举个更新的从1到N的创新，比如说华为的鸿蒙系统，原先我们一直说操作系统是我们很大的短板，很多人都在说，我们能不能做一个安卓这样的系统，现在华为做了，但华为不是要做一个像安卓这样的系统，它要做一个比安卓更高一个层次的系统。我们今天完全没有必要再去做安卓，因为安卓自己也在演进，谷歌也在开发一个Fuchsia   os，他是注重于物联网的，注重于万物互联时代的。华为起点很高，就从万物互联出发建立它的新的操作系统，所以这是从1到N创新很好的一个例子。

另外，提高良品率也是创新，现在我们大量使用被动元件（电容、电阻、电感），但绝大部分都是进口的，因为厂家认为国产的被动元件，包括电阻电容在质量上还不是很好，所以他们宁愿花更多的钱。那么如果我们不做别的创新，我们把质量改善一下，其实也是一种创新。

我一开始就特别强调，数字化转型，流程是很重要的。我们需要对原有的流程进行调整，甚至彻底地重新设计流程，从而取得突破性改变。

说到流程，华为在这方面做得很踏实。20多年前，他们邀请了咨询专家给他们做了一个流程，之后，华为创始人任正非先生说，我们做了流程，每一个人必须执行，任何一个领导都不可以改变流程。我们不仅要固化流程，还要僵化流程，你们任何人都不准动。当时我记得很清楚，他们流程做完以后，任正非先生有一次见到我，他向我介绍，说我们有了这个流程，大家都遵守这个流程，以后干什么都不怕了。现在电信设备市场好，我们做电信设备。以后电信市场不景气了，我们可以生产拖拉机，我们照样可以生产出全球最好的拖拉机。所以，我觉得任总他对流程是非常重视的。

但即使这么好的流程，他也在改变。一星期前我去深圳，我跟华为搞供应链的负责人交谈，我说你们现在这个流程怎么样了？他说还在不断进步。他介绍说，现在华为的供应链可以知道其所有采购产品在路上的情况，包括巴拿马运河堵塞了，这个船上有多少华为的东西；包括在汽车上或者在火车、飞机上，任何一个设备的进度都可以知道，每一个流程都非常精确。提

执行

力

数字化时代要如何提升执行力？数字经济都讲战略，有了好的战略，我们就能取得成功。但即使在数字经济时代，我们也不能忘了执行力，数字时代对企业执行力的要求比过去更高了。

我举一个云计算提供的例子来说明执行力的重要性。云计算出来以后快速发展，有哪些企业希望做云服务呢？一是电信运营商，因为电信运营商有那么多资源，而且本身它的职业就是提供基础设施服务；二是互联网公司。因为云计算这个概念最早是谷歌（互联网公司）提出来的，像百度云、腾讯云、谷歌云，都是互联网公司提出的；三是设备厂家，因为机器设备就是它们做的，它为什么不能做云服务呢？所以就有了华为云、微软。电子商务运营商也做云服务，他们说我们就是最大的用户，我为什么不能向别人提供呢？这就有了阿里云。在这些当中，每一家都有充分的理由可以做云服务，但最后成功的，出乎我们的意料，电商是第一名，全世界云服务公有云做得最好的都是电商。

我们来看这张图，右边是全球云服务市场的，亚马逊占了40%的比例。再看国内，阿里云也是40%。所以，这么多企业想做云，最后还是电商运营商做得最好。

我一直在琢磨这个道理，我个人觉得这就是一个执行力的问题。不管你有多大的能力，最后还是要一个个执行的。而电商最大的特点，就是它所有给别人的东西自己都用过了，它不是制造商，但它把所有的云的技术都用过了。反过头来说，电信运营商也有其缺陷，比如大量的技术业务都外包给IT了。电信运营商提供云服务，客户打电话来提问题，我们客服人员还要去问厂家这个问题怎么解决，这就不是一个资源的问题了，这是一个执行力的问题。

还有一个很好的例子就是诺基亚，这也是一个执行力的问题。诺基亚连续10年全球手机市场排位第一，市场比例长期高达40%，最后为什么说垮就垮了？媒体一致认为，它骄傲自满、不再进取了，没有看到互联网时代、智能手机时代需要改变自己。

其实我跟诺基亚的三任CEO都有交往，前面所说的问题他们完全知道，他们知道智能手机是未来，知道应用商店，而且他们也努力去做了。智能手机其实最早的操作系统叫Symbian，Symbian是诺基亚跟其他几家合作，诺基亚为主推出来的，它是最早的。然后有了苹果商店以后，诺基亚也做了自己的应用商店叫OVI，后来它又从微软请来了一个加拿大人来担任CEO，这对一家北欧的公司来说是非常不容易的，请一个美洲的人来做CEO。而且诺基亚还试了从Symbian-Meego-Windows-Android，所以他们是彻底努力过的，那么为什么不成功？这就是它的基因问题了。无论它怎么努力，都解决不了问题。

所以当微软收购诺基亚手机部门以后，诺基亚的董事长说，我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。我觉得他的问题不是战略问题，他完全知道该怎么做，也努力了，连CEO都换了，但他做不到。这时候我们就需要来重组企业的DNA，这个体会也是很深的。

增强社会

责任

数字经济时代其实有个很大的变化，我们要进一步增强我们的社会责任。多年以来，工业时代优秀上市公司的目标其实就是三条，为股东创造价值，为用户提供满意的产品和服务，为员工发展提供机会。其实我们每一个企业的负责人，除非你全部用自己的钱做就没有这三者的利益，只要你有外部投资，就必须随时平衡这三者利益。

在工业时代，这三点兼顾是非常困难的。你要给员工增加工资，投资者说你减少利润了。你说要降低产品价格了，投资者说你又降低利润了。所以作为一个CEO、作为管理层，你要平衡这三方面的利益是非常困难的。但一般都认为，股东利益放在最主要的一个地位。所以，有一本书很有名，叫《从优秀到卓越》，这本书列举了很多优秀公司，唯一的评价指标就是市值，公司好了，优秀了，市值上升就快，这是工业时代我们衡量一个公司的标准。

但到了数字时代，整个环境都发生了变化，如果企业前面所说的三者利益都得到了兼顾，但这个企业过多消耗了能源、水、森林资源，过量排放二氧化碳，产生了大量的废气、废水，污染环境。或者说没有那么严重，但这个企业不履行社会责任，不参加公益活动，不愿与其他企业合作，不愿共享资源，在数字经济的时代，这样的企业也不能成为优秀企业。

数字时代，我们应该履行社会责任，不仅要为我们自己的股东负责任，而且要为所有的利益相关者负责任。利益相关者指的是所有会被企业的决策和行动所影响的个体和群体，包括员工、用户、股东、供应商、合作伙伴、社区等。

我这儿推荐一本书，世界经济论坛创始人施瓦布所写的，叫《利益相关者》，这本书讲了我们要整个改变投资的观念，从向投资者负责到向所有的利益相关者负责。

当然，说到企业社会责任，我们就要遵守，这是联合国提出责任投资原则，将环境、社会、公司治理的因素纳入到投资的过程当中。

第一，实施ESG（Environment、Social Responsibility、Corporate Governance，环境、社会责任、公司治理）是企业和投资者的责任。因为这个观念是不断在变化的，1970年，经济学家费里德曼提出：企业的社会责任就是专区利润。如果公司决定承担其他各种社会责任，就会增加成本，而实际上这些成本是由公司的股东承担的。这是1970年的观点。但今天完全不一样了，我听了很多国外的一些研究报告，国内也有很多机构在做研究报告。研究证明：在一个长周期内，公司承担社会责任和公司绩效呈明显的正相关的关系。

那么这儿我想说两点，一是在长周期内，这两个是正比例的关系，并不是光投入没有产出；二是在短周期之内，很可能是要增加很多投入的，但这个投入也是值得的，是必须的。

第二，加强企业间的合作和配合。企业履行社会责任，就必须加强合作和配合，这方面我们也有很多的体会，比方说中国移动的绿色行动计划，我们原先的包装都是木材的，一年产生很多浪费。后来我们提出改成塑料包装，可以多次使用，厂家全都响应了。

第三，获得消费者的支持。企业履行社会责任，要得到消费者的支持。举个简单的例子，废弃手机回收，这个大家都知道，废弃手机里面有很多贵重的金属，有一次我参观格林美公司，这是在湖北专门做电器回收再生的这么一个公司，它叫城市金矿。我问他，一天可以收到多少个电器？他说，包括各种手机、电冰箱、电视机、电脑在内，一天3万个。我觉得很多，但仔细一想很少，一天3万个，一年也就一千万个左右，而且中间大部分还不是手机。

所以说，我们现在最大的困难不是去处理他，而是收不起来。我们还有奖励，也是收不起来。实际上每年都有2-3亿个废弃的手机，但这些手机都在大家的家里，都没有收上去。所以这方面消费者要来支持这个事情，当然还要做好相应的工作，消费者说我手机里有我的信息，要怎么处理？我们要让他清楚地知道，这个事情是没有问题的，都会处理好的。

第四，建立适合各行业各业的ESG评价体系。现在ESG还没有形成一个完全的权威标准。目前，国际上大型企业好多都是以联合国SDG来作为指标体系分析的，SDG有17个指标，169个分指标。还有道琼斯可持续发展指数。

我国的一些行业协会已经制定和发布了本行业企业社会责任和可持续发展评价指标体系。但我们希望能够建立一个ESG评价体系，这个体系要适用于各行各业，指标不要太多，透明度要高，最好像我们财务指标一样，一个资产负债表就可以把一个企业基本情况说清楚。

第五，遵守ESG的披露原则。数字时代，我们上市公司多了一个任务，要认真披露ESG的信息，以前是自愿披露，现在已经发展到强制性披露了。以前是单一议题的，现在变成综合议题。披露方法可以年报披露，也可以独立的报告。

来源：浙江大学管理学院